集团召开精益生产第一期诊断报告会

5月12日下午，集团公司在六楼党校会议室召开精益生产管理第一期诊断报告会。公司领导、各职能部门科级以上管理人员、各工厂厂长、发电机厂、整车厂、机械制造厂副科以上管理人员、发电机厂、工具厂班组长以上管理人员共计80余人参加了此次会议。会议由公司管理规划部部长李剑主持。

为进一步稳步推进集团公司全面深化改革，通过对系统集成、人员整合、运行模式和市场渠道设置等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使公司朝有序化、科学化、自动化过程演进，最终成为与国际接轨的大型国际标准的现代化生产基地，最终实现精益生产的三大目标：即高品质、低成本、短交期的效果。集团公司导入了精益生产模式，即丰田生产方式（TPS, Toyota Production System）。集团公司邀请了业内著名的台州铃木重光企业管理咨询有限公司的合作团队。在首席顾问、总经理铃木重光的带领下，团队利用近20天的时间，对公司发电机厂、工具厂、整车厂进行了全面系统地诊断，取得了在生产、管理、安全等各方面的有效数据，并总结出了存在的问题，并针对每个问题环节提出了具体的合理化改进方案。

据了解，丰田汽车集团缔造的丰田生产方式（TPS, Toyota Production System）可以说是世界制造史上的一大奇迹。以丰田生产方式和经营管理方法为标志的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方法”上的领先，改变了21 世纪全球制造业的存在形式和秩序。就目前中国制造业企业的实际情况来讲，实现高品质低成本的最大困扰，从根本上说并不是设备、资金、材料、技术、人才等经营资源本身，而是如何使这些经营资源能够最有效地发挥“生产方式”、“组织能力”、“管理方法”的作用，旨在消除企业中一切无效的劳动和浪费，它把目标确定在企业的尽善尽美上，通过不断地降低生产成本、提高产品质量。
　　此次诊断活动以“进货、生产、出货的全工序都已整流化的合理物流为思路、构建生产效率高且国际通用的生产线，并瞄准新厂区全体展厅化”为TPS导入大目标，旨在开展全员参与的持续性改善活动，并以对降低成本做贡献为目的展开。通过对物流、生产能力、生产量、交期、品质实绩、组织及人员、库存量等项目数据的获取、分析，结合构建组装线的工作实际，以“人、物、设备”三大生产资源为出发点，逐一进行诊断分析。铃木重光团队一针见血地给我们指出“物的管理差、作业方式差、搬运方式差”，“工序分离、分断、未实现连接”、“C.T（周期时间）差很大、波动大”的生产现状，他们接近生产现场，掐秒获取C.T（周期时间）和T.T(节拍时间)，并进行科学分析。整合工序C.T，以T.T为基准进行人员适员配置，以T.T为准的作业分配实施，给出了投资预算方案、设备改良、新购取舍方案等，以限定的总装线为前提提出了配套设施的制作和改良方案，并对配套设施进行定型、定位。

集团公司总经理胡婷婷充分肯定了铃木重光及其团队在近20天时间内所做的各项工作，对其提出的合理化改进方案基本表示认同，后期将进一步加强深层次合作。同时，对公司管理层干部也提出以下要求：一是公司各级要强信心、表决心、树恒心，积极投入到星月集团精益化生产管理推进工作中。推行精益化管理是公司的一项重大变革，涉及面广、人多，管理层干部对各自负责的要高标准规划，高起点推进，要身先士卒，带头统一思想，带头先学一步，带头积极参与，带头按期推进。（下转第三版）

（上接第一版）二是在推进的过程中要做到边推进边完善，边完善边提高，按照要求循序推进。三是要把握时机，珍惜学习的机会。打造精益的团队，不仅需要顶层设计，更要全员参与，全员渗透。公司全体要以此次精益生产管理改革为契机，提升全员创业的正能量，树立万众创新的精气神，风雨同舟、攻坚克难、务实创业、携手向前看、全力向前干，顺应改革潮流，做一名符合新时期要求的星月人。